SIX SIGMA Belts
Die Rollen im Six Sigma: Ein Leitfaden vom White Belt zum Master Black Belt
1. Einleitung: Warum klar definierte Rollen der Schlüssel zum Erfolg sind
Für die erfolgreiche Durchführung von Six Sigma-Projekten ist eine klare Projektorganisation von zentraler Bedeutung. Innerhalb dieser Struktur sind verschiedene Rollen definiert, die sowohl im Projekt als auch zur Unterstützung von außen agieren. Die methodischen Experten tragen Bezeichnungen, die der japanischen Kampfsportart Judo entlehnt sind – die sogenannten "Belts".Diese Analogie ist treffend: Wie ein Judoka die Energie seines Gegners aufnimmt und gegen ihn richtet, so kanalisiert ein Six Sigma-Team aufkommende Widerstände und lenkt sie gezielt in Richtung positiver Veränderungen. Jede Rolle hat dabei, je nach Anwendungsfall, eine spezifische Aufgabe und Verantwortung im Unternehmen. 2. Die drei Anwendercluster: Eine Frage der Perspektive
Die verschiedenen "Belt"-Farben erwecken oft den Eindruck einer starren, hierarchischen Stufenausbildung. Treffender ist es jedoch, die Rollen nach ihrem primären Anwendungsziel zu betrachten. Daraus ergeben sich drei ineinanderfließende Anwendercluster, die sich nicht durch Rang, sondern durch ihre Funktion im Six Sigma-Prozess unterscheiden: 1. Das Teammitglied:
Die Hauptaufgabe liegt in der aktiven Unterstützung von Six Sigma-Projekten durch grundlegendes Methodenwissen und die Beherrschung ausgewählter Werkzeuge. 2. Der Projektleiter:
Dieses Cluster umfasst die operativen Rollen, die für die eigenständige Planung, Durchführung und den Erfolg von Verbesserungsprojekten verantwortlich sind. 3. Die Führungskraft:
Hier steht der strategische Einsatz von Six Sigma im Vordergrund. Diese Rollen sind für die Implementierung, die wirtschaftliche Steuerung und die Verankerung der Methode im Unternehmen zuständig.Diese Cluster sind keine starren Silos, sondern ein Spektrum an Kompetenzen. Um ihre synergetische Wirkung zu verstehen, betrachten wir nun die einzelnen Rollen im Detail, beginnend mit dem Fundament jeder Projektarbeit: den Teammitgliedern. 3. Die Basis: Rollen für Teammitglieder
Diese Rollen bilden das Fundament der Projektarbeit. Ihre Aufgabe ist es, die Projektleiter aktiv zu unterstützen und ein grundlegendes Verständnis für die Methode im Unternehmen zu verbreiten. 3.1. Der White Belt
Der White Belt bietet einen ersten, kompakten Einblick in die Six Sigma-Methode. Man kann den Kenntnisstand als ein schnelles "Wissens-Nugget" beschreiben. Das Ziel ist es, die Wirkungsweise und die potenziellen Effekte von Six Sigma grundlegend beurteilen zu können. Über diesen ersten Überblick hinaus ist es zudem wünschenswert, Führungskräfte auf dieses Wissensniveau zu bringen, wenn Six Sigma im Unternehmen eingeführt wird, um Akzeptanz und Verständnis zu schaffen. Es ist wichtig zu wissen, dass dieser Kenntnisnachweis keinen Standardabschluss nach der internationalen Norm ISO 13053 darstellt. 3.2. Der Yellow Belt
Der Yellow Belt ist ein aktives und tatkräftiges Teammitglied in Six Sigma-Projekten. Er verfügt über folgende Kernkompetenzen: • Kenntnis der Six Sigma-Methode in Ablauf und Wirkweise. • Beherrschung ausgewählter Werkzeuge zur Unterstützung von Projekten. • Ist nicht in der Lage, Projekte eigenständig zu leiten. Nachdem wir die unterstützenden Rollen betrachtet haben, wenden wir uns nun den operativen Kräften zu, die Six Sigma-Projekte in die Tat umsetzen. 4. Die Projektleiter: Die treibende Kraft der Veränderung
Diese Rollen sind das Herzstück jeder Six Sigma-Initiative. Sie wenden die Methode operativ an, leiten Projekte und sind direkt für die erzielten Verbesserungen verantwortlich. 4.1. Der Green Belt
Der Green Belt ist als Projektleiter für die eigenständige Durchführung von Projekten im eindimensionalen Umfeld qualifiziert. Seine Rolle lässt sich durch folgende Punkte charakterisieren: • Wissen: Er kennt die DMAIC-Methodik vollständig und verfügt über ein umfangreiches Wissen an Werkzeugen. • Aufgabe: Er führt eigenständig Projekte durch und unterstützt Black Belts bei deren Projekten. Seine typischen Anwendungsfelder finden sich im Umfeld von Logistik, Supply Chain und Administration. • Zeiteinsatz: In der Regel wendet ein Green Belt etwa 20 % seiner Arbeitszeit für Six Sigma-Aktivitäten auf. • Karriererelevanz: Besonders in Branchen wie der Automobilindustrie ist eine Green Belt-Zertifizierung häufig eine Voraussetzung für den nächsten Karriereschritt einer Führungskraft. 4.2. Der Black Belt
Der Black Belt ist der Six Sigma-Profi und operative Experte im Unternehmen, der als Projektleiter und Coach agiert. Er zeichnet sich durch tiefgehendes Expertenwissen aus, insbesondere in der Anwendung komplexer statistischer Verfahren. Mit ihm spielen Sie in der Profi-Liga! • Wissen: Er beherrscht die Six Sigma-Methode und alle dazugehörigen Werkzeuge im kleinsten Detail, insbesondere komplexe statistische Verfahren. • Aufgabe: Er leitet eigenverantwortlich auch hochkomplexe Projekte und coacht Green Belts bei methodischen Fragestellungen. Black Belts sind wichtige Treiber der Six Sigma-Initiative im Unternehmen. • Zeiteinsatz: Im Rahmen einer Six Sigma-Implementierung ist ein Black Belt in der Regel zu 100 % für diese Tätigkeiten freigestellt. • Verantwortung: Er übernimmt die vollständige Ergebnisverantwortung für seine Projekte. 4.3. Der Master Black Belt
Der Master Black Belt (MBB) ist die höchste methodische Instanz und der erfahrenste Six Sigma-Experte im Unternehmen. Seine Aufgaben sind übergeordneter und strategischer Natur. • Rolle: Er gilt als Methodenguru, dessen Handeln auf einer umfassenden und fundierten Projekterfahrung fußt. • Aufgaben: ◦ Er bildet Green und Black Belts aus (Trainerkompetenz) und coacht sie durch Beratung und regelmäßige Reviews, um die korrekte Anwendung der Methode sicherzustellen. ◦ Er berät die Champions bei der strategischen Auswahl geeigneter Projekte. • Voraussetzung: Für diese Rolle ist eine mehrjährige, intensive berufliche Praxis mit der Six Sigma-Methode ein absolutes Muss. Die operative Exzellenz der Projektleiter kann jedoch nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie von einer engagierten strategischen Führungsebene unterstützt und geleitet wird. 5. Die strategische Führung: Die Wegbereiter des Erfolgs
Diese Rollen schaffen die organisatorischen und strategischen Rahmenbedingungen, damit Six Sigma im Unternehmen erfolgreich implementiert werden und einen messbaren wirtschaftlichen Beitrag leisten kann. 5.1. Der Champion
Der Champion ist üblicherweise eine Führungskraft mit direkter Prozessverantwortung, wie ein Bereichsleiter oder Prozesseigner. Eine entscheidende Abgrenzung ist, dass der Champion die Six Sigma-Tools nicht kennt und nicht für die operative Projektarbeit befähigt ist. Seine Rolle ist rein strategisch. • Fokus: Sein Blick richtet sich übergeordnet auf Kennzahlen, Cockpits und die Wirtschaftlichkeit der Six Sigma-Initiative, nicht auf die Details der einzelnen Projekte. • Verantwortung: Er ist für die Implementierung und kontinuierliche Anwendung von Six Sigma in seinem Verantwortungsbereich zuständig. • Kernaufgaben: ◦ Er hat die Aufgabe, geeignete Projekte zu generieren, um die Probleme in seinem Bereich zu lösen. ◦ Er ist dafür verantwortlich, organisatorische oder personelle Hindernisse und Barrieren zu beseitigen, die den Projektfortschritt behindern. ◦ Er übernimmt nach Projektabschluss die Verantwortung für die nachhaltige Aufrechterhaltung der erzielten Ergebnisse. 5.2. Der Deployment Champion und der Controller
Zur strategischen Steuerung gehören zwei weitere wichtige Funktionen: • Deployment Champion: Wenn Six Sigma systematisch im gesamten Unternehmen eingeführt wird, trägt der Deployment Champion die gesamtheitliche Verantwortung für die Initiative. Sein inhaltliches Ziel ist es, das Sigma-Niveau mit Hilfe der Methode kontinuierlich im Unternehmen anzuheben. Er koordiniert die einzelnen Champions und vermarktet die Methode im Unternehmen. • Controller: Diese Rolle ist für die finanzielle Bewertung der Projekte zuständig. Der Controller ermittelt gemeinsam mit dem Projektleiter die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen und bestätigt nach Projektabschluss die tatsächlich erzielten Einsparungen. Um die verschiedenen Aufgaben und Zuständigkeiten schnell erfassen zu können, folgt eine zusammenfassende Übersicht. 6. Zusammenfassung: Alle Rollen im Überblick
Die folgende Tabelle fasst die zentralen Aufgaben und Schwerpunkte der verschiedenen Six Sigma-Rollen kompakt zusammen.
7. Fazit
Der Erfolg einer Six Sigma-Initiative hängt entscheidend vom perfekten Zusammenspiel aller Beteiligten ab. Jede Rolle, vom unterstützenden Teammitglied über den operativen Projektleiter bis hin zur strategischen Führungskraft, trägt einen spezifischen und unverzichtbaren Teil bei. Nur wenn diese klar definierten Aufgaben und Verantwortlichkeiten ineinandergreifen, können Prozesse nachhaltig verbessert und messbare Erfolge für das gesamte Unternehmen erzielt werden.