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HIGHLIGHTS
Brainstorming ist die wohl bekannteste und meistgenutzte Kreativitätstechnik. Sie dient primär der Sammlung von Ideen – beispielsweise um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein Problem zu lösen. Für den Erfolg sind das Durchwandern zweier Phasen und die Beachtung dreier Regeln bedeutsam.
➡ Zwei Phasen
Ein Kreativprozess vollzieht sich in zwei Phasen.
🔸 Phase 1:
Sie fördert bestehendes Wissen zu Tage („Download von Erfahrungsschatz“).
🔸 Pause:
Nach einer natürlichen Pause, die es moderiert zu überbrücken gilt, folgt Phase 2.
🔸 Phase 2:
Sie ermöglicht frei-kreatives Denken und neue Ideen, außerhalb der gewohnten Denkrahmen.
➡ Drei Regeln
Kreativität braucht unbedingt ein paar Regeln:
🔸 1 | Stets mit Moderation! Ein erfahrener Moderator lenkt Teilnehmer und Kreativprozess in erfolgreiche Bahnen.
🔸 2 | Keine Kritik! Jegliche Kritik und Bewertung ist untersagt, jeder darf seine Vorschläge unzensiert einbringen.
🔸 3 | Quantität geht vor Qualität! Wilde Andersartigkeit ist erwünscht – ab an die Wand mit den Ideen! Denkrahmen sprengen!
Material-Überbestände machen Prozesse träge, führen zu Fehlern und erzeugen hohe Kosten. Kanban ist die Methode, welche durch einfachste Prinzipien diese hohen Materialumlaufbestände reduziert.
Es wird genau analysiert, welcher Bestand notwendig ist. Dabei wird der sogenannte Sicherheitsbestand mit eingerechnet. Im nächsten Schritt wird festgelegt, wie viele Einheiten Material pro Zeiteinheit benötigt werden. Dabei orientiert man sich häufig an den kleinsten Transportkästen im Prozess. Nun ist geregelt, in welchen Abständen neues Material in den Prozess einfließen darf.
Was noch fehlt, ist eine Anpassung an Prozessschwankungen – und da kommt der Kanban als Signal ins Spiel. Erst wenn einem Kanban-Transportbehälter Material bis zu einem definierten Stand entnommen wurde, darf ein Kanban die Bereitstellung des nächsten Behälters auslösen. Das Prinzip kann auch auf die Anzahl der produzierten bzw. weiterverarbeiteten Artikel angewendet werden.
Damit ist der Materialfluss vollständig vom kundenseitigen Prozessende gesteuert. Das Pull-Prinzip, Materialfluss gesteuert durch Kundenabrufe, in Vollendung.
💡 Merke:
📌 Kanban ist eine hervorragende Methode, um Materialbestände zu reduzieren.
📌 Der Materialfluss wird vom Kunden her gesteuert (Pull-Prinzip).
📌 Wenige wichtige Regeln und Abläufe sind zu beachten.
📌 Verschwendung im Sinne von Überproduktion wird vermieden.
📌 Kanban ist ein mächtiges Hilfsmittel in Produktion, Logistik, Administration.
📌 Kanban ist die Grundlogik des agilen Projektmanagements zur Steuerung von Arbeitspaketen.
SIX SIGMA setzt in Sachen Prozessoptimierung auf funktionale, kausale Wirkweisen in Produkten bzw. Prozessen. y=f(x) beschreibt den logischen Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren (y) und – üblicherweise mehreren – Einflussfaktoren (x1 … xn). Sprich: Das Ergebnis y ist eine Funktion der Stellgrößen x1, x2, bis xn.
Wenn das Ergebnis zum Beispiel zu starke Variation aufweist, muss es entsprechende Einflussfaktoren geben, die für diese Variation verantwortlich sind. SIX SIGMA identifiziert genau diese Einflussfaktoren, modelliert den zugrundeliegenden Wirkzusammenhang und ermöglicht eine neue, verbesserte Einstellung der x-Faktoren, um das gewünschte y-Ergebnis erzielen zu können. Weiterhin gilt es das Ergebnis zu stabilisieren und reproduzierbar zu machen, denn nur stabile Einflussfaktoren sorgen auch für ein stabiles Ergebnis.
SIX SIGMA bedient sich zahlreicher Standardtools, so auch der „SMART-Formel“. Sie dient der klaren Definition der Projektziele und hat damit einen deutlichen Einfluss auf den Projekterfolg:
S | specific | spezifisch, präzise
M | measureable | messbar
A | attractive | attraktiv für Team, Unternehmen
R | reachable | realistisch, erreichbar
T | time-related | terminiert, zeitbezogen
Die SMART-Ziele finden Ihren Niederschlag im Projektvertrag sowie im Projektplan und ziehen sich damit als übergeordnete Anforderung durch das gesamte SIX SIGMA Projekt. Das gilt sowohl für den reaktiven DMAIC-Prozess als auch für den DMADV-Prozess des strategisch-entwickelnden DESIGN FOR SIX SIGMA Vorgehens.
Insbesondere die Messbarkeit und Erreichbarkeit sind im SIX SIGMA von zentraler Bedeutung, vielmehr ist sie gar eine methodeninhärente Eigenschaft. Aber auch die Präzisierung ist wesentlich, denn ein Projekt kann sich stets nur auf einen Hauptpfad konzentrieren (Pareto-Gedanke). Schlussendlich unterliegen auch SIX SIGMA Projekte mit ihrem DMAIC/DMADV-Projektmanagement einer straffen zeitlichen Planung und leben von einem motivierten Team das unbeirrbar auf die Projekt- und Unternehmensziele ausgerichtet ist.
Für die Beschreibung des Ausgangszustands bzw. der zu verbessernden Situation bedient sich SIX SIGMA der gängigen Kennzahlen zur Beschreibung der Prozessleistung. Häufig genutzte Kennzahlen sind:
🔸PPM | Parts per Million | Anteil fehlerhafter Einheiten pro Million produzierter Einheiten
🔸DPU | Defects per Unit | Fehler pro Einheiten
🔸DPMO | Defects per Million Opportunities | Anzahle Fehler pro Million produzierter Einheiten
🔸FTY | First Time Yield | Erstausbeute (fehlerfreier Geradeauslauf, ohne Nacharbeit)
🔸RTY | Rolled Throughput Yield | gestufter Durchsatzertrag (FTY über mehrere Prozessschritte)
🔸SN | Sigma-Niveau | Prozessgüte (statistische Kennzahl auf Basis der Normalverteilung, Z-Tabelle)
Im nach der Bestandsaufnahme anschließenden SIX SIGMA Projekt wird vorrangig mit dem SIGMA-NIVEA gearbeitet. Es hat den großen Vorteil, dass es für alle Arten von Prozessen und Daten verwendet werden kann und somit als Universalgröße einsetzbar ist.
Der Erfolg von SIX SIGMA fußt nicht zuletzt auf soliden Hilfsmitteln und Tools des Qualitäts- und Prozessmanagements. Im DMAIC-Kontext sind diese Komponenten fester Bestandteil des stringenten Vorgehens. Aber sie können auch losgelöst daraus in Qualitäts- und Entwicklungsprojekten zur Anwendung kommen. Zu unterscheiden ist insbesondere zwischen teamorientierten und statistischen Vorgehensweisen.
Teamorientierte Tools: Sie machen das Expertenwissen von Einzelnen und der übergeordneten „Teamintelligenz“ nutzbar. Beispiele sind: Ist/IstNicht-Analyse, CTS-Tree, Brainstorming, Ishikawa / Fischgräte, Prio-Matrizen, Projektmanagement, Changemanagement
Statistische Tools: Sie basieren auf mathematischen Regeln und machen Zusammenhänge in Daten sichtbar. Beispiele sind: Regelkarten, Prozessfähigkeit, Korrelation, Regression, Hypothesentests, Varianzanalyse, Stat. Versuchsplanung, Toleranzrechnung
Übrigens: Auch einige Bestandteile von LEAN sind im SIX SIGMA genutzt, doch ist LEAN in Gänze eine eigenständige Methode mit eigenem Toolset.
Hin und wieder steht die Frage im Raum, ob die SIX SIGMA Methode noch in die Zeit passe. „Nicht kompatibel zu Industrie 4.0“ wird vorschnell behauptet. Aber wer SIX SIGMA und die Welt der Prozesse kennt weiß um die Stärken der Methode – gerade im Rahmen der aktuellen Industriellen Revolution.
🔎 Daten, Daten, Daten …
In Zeiten des (Industrial) Internet-of-Things treten große Datenmengen und deren Handling auf den Plan. Data Mining und statistische Methoden sind die Mittel der Wahl, um Sachverhalte zu verstehen, um Muster zu erkennen, um Rauschen zu filtern und um zielgerichtete Optimierungen in immer komplexeren Prozessen und Netzwerken vornehmen zu können.
🏁 SIX SIGMA fühlt sich wie zuhause!
Vor diesem Hintergrund von Datenverfügbarkeit und Komplexität ist es zu sehen, dass SIX SIGMA und seine Black Belt Experten:innen umso mehr gefragt und gebraucht sind. Sie sorgen mit ihrem systematischen Vorgehen für Fehlerfreiheit und – existenziell wichtige – Wirtschaftlichkeit und so erlebt die 1987 entwickelte Methode nach 35 Jahren einmal mehr einen Aufschwung.
Die Beschreibung der Zuverlässigkeit technischer Komponenten (Systeme) basiert auf der Ausfallrate. Wird die Ausfallrate über der Zeit t dargestellt, ergibt sich eine charakteristische Kurve: die „Badewannenkurve“. Sie offenbart drei Phasen eines Produktlebens mit den typischen Ausfallraten:
🔶 Phase 1: Frühausfälle
Es sind Ausfälle, welche bei der Inbetriebnahme / Erstnutzung auftreten. Sie werden durch Fehler verursacht, die zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme bereits im Produkt vorhanden sind. Die Tendenz der Frühausfälle ist über die Zeit abnehmend.
🔶 Phase 2: Zufallsausfälle
Zufallsausfälle sind während der Betriebszeit auftretende, zufällige Fehler. Die erwartete Fehlerhäufigkeit der Zufallsausfälle ist nahezu konstant.
🔶 Phase 3: Verschleiß- und Ermüdungsausfälle
Diese Ausfälle betreffen Produkte die altern. Alterung beutet u. a. Verschleiß, Ermüdung oder Zersetzung bzw. strukturelle Veränderungen von Materialien. Alterungsbedingte Ausfälle nehmen mit der Zeit zu, der Anstieg der Fehlerrate ist signifikant.
Im Rahmen der Produktentwicklung wird dieses Wissen verwendet, um die Lebensdauer eines Geräts / Produkts wirtschaftlich zu dimensionieren (Minimierung der Garantie- und Kulanzkosten für den Hersteller).
Fehlerkosten stellen einen zumeist großen Kostenblock in Unternehmen dar. Sie schmälern den Unternehmensgewinn und können zudem von Imageverlust begleitet werden.
Empirische Studien weltweit haben gezeigt, dass Fehler zumeist in den frühen Produktentstehungsphasen (Konzeption, Entwicklung) entstehen. Entdeckt werden sie dann jedoch erst in den späten Phasen – oder beim Kunden:innen. Die Fehlerbehebung ist dann sehr schwierig bzw. äußerst teuer.
Somit ist es erstrebenswert, Fehler zeitnah zu entdecken oder – besser: Fehler gar nicht erst entstehen zu lassen, insbesondere nicht in den frühen Entstehungsphasen. Je früher im Produktentstehungsprozess Methoden zur Fehlervermeidung eingesetzt werden, desto geringer sind die zu erwartenden Änderungskosten. DESIGN FOR SIX SIGMA sei hier als mächtiges Methodenbeispiel entlang der gesamten Wertschöpfungskette genannt.
💡 MERKE:
Die Zehnerregel der Fehlerkosten („Rule Of Ten“) besagt, dass sich die Fehlerkosten für einen nicht entdeckten Fehler von Phase zu Phase entlang der Wertschöpfung um den Faktor 10 erhöhen.
🎯 ZIELE:
✔ Prio 2 | Fehlerbehebung: Fehler zeitnah nach ihrer Entstehung entdecken und ursächlich beseitigen.
✔ Prio1 | Fehlerprävention: Fehler mittels geeigneter Methoden systematisch nicht entstehen lassen.
Die Begriffe „effektiv“ und „effizient“ liegen sprachlich nah beieinander (und werden hin und wieder in der Anwendung verwechselt), meinen aber sehr Unterschiedliches:
🟧 EFFEKTIVITÄT: Die richtigen Dinge tun.
🟧 EFFIZIENZ: Die Dinge richtig tun.
Im LEAN und SIX SIGMA sind sie von großer Bedeutung, dient das kombiniert-methodische Vorgehen doch der Justage von Prozessen und deren absoluter Ausrichtung auf die Kundenwünsche und Marktnotwendigkeiten (Effektivität) und ebenso der Eliminierung von Verschwendung (Effizienz).
Um den Ursachen eines Problems auf die Spur zu kommen, bedarf es eines genauen Verständnisses des Problems. Verschiedene Hilfsmittel sind diesbezüglich dienlich, unter anderem die IST / IST-NICHT Analyse.
🟧 HERANGEHENSWEISE
Anhand der IST / IST NICHT Analyse erfolgt die Beschreibung des Problems durch genau das, was das Problem ausmacht und durch diejenigen Bereiche und zeitlichen Aspekte, die das Problem eben nicht aufweisen.
🟧 GRUNDIDEE
Es wird versucht, das Problem in seiner räumlichen und auch zeitlichen Ausprägung abgrenzend zu beschreiben. Auch weitere Kategorien sind denkbar.
■ IST: Wo/ wann tritt das Problem auf?
■ IST-NICHT: Wo/ wann tritt das Problem nicht auf?
🟧 FRAGESTELLUNGEN
Für eine strukturierte Herangehensweise sind Fragen hilfreich: Wo genau tritt das Problem auf? An welchem Produkt, an welcher Baugruppe? Gibt es ähnliche Produkte, die das Problem nicht haben? Möglicherweise sind zu diesem Zeitpunkt schon Unterschiede zu erkennen, die eine Eingrenzung des Problems auf bestimmte Prozesse, z. B. verschiedene Produktionsstandorte oder Produktlinien, möglich machen.
Beispiele: Das Problem tritt an blauen, nicht an roten Fahrzeugen auf. Das Problem tritt bei Rechtslenkern, nicht bei Linkslenkern auf. Das Problem tritt im europäischen, nicht im asiatischen Markt auf.
🟧 DARSTELLUNG
Die Darstellung erfolgt üblicherweise in einer Matrix aus Zeilen (FRAGEN RÄUMLICH | FRAGEN ZEITLICH) und Spalten ( IST | IST-NICHT | ggf. BEMERKUNGEN).
🟧 EINSATZ IM WEITEREN KONTEXT
Die präzise Beschreibung des zeitlichen/ räumlichen (Nicht-)Vorkommens eines Problems liefert wichtige Informationen für die Ursachenanalyse und Projekteingrenzung – zum Beispiel im SIX SIGMA- oder im 8D-Projekt.
Der Name SIX SIGMA beschreibt das Ziel der Methode: nahezu fehlerfreie Abläufe und Produkte. Das sog. „Sigma-Niveau“ eines Prozesses beschreibt die Prozessgüte: Je größer der Sigma-Wert, desto höher die Prozessgüte. Sechs Sigma umschreibt eine Fehlerwahrscheinlichkeit von 3,4 ppm. Ein zumeist wünschenswertes Ziel, das in seiner Betrachtung zwei Komponenten haben kann: Reaktion und Prävention – SIX SIGMA und DESIGN FOR SIX SIGMA.
🟠 SIX SIGMA | Reaktiv | Bestehendes optimieren
Six Sigma ist der methodische Ansatz zur Optimierung bestehender Prozesse bzw. Produkte. Ziel ist insb. die Reduktion der Prozessvariation, denn diese manifestiert sich zumeist in Fehlern, Kosten, Unzufriedenheit. Die gemäß ISO 13053 definierte Methode kommt sowohl für operationale Prozesse (hohe Stückzahlen, z. B. in der Serienproduktion, Logistik) als auch für transaktionelle Prozesse (geringe Wiederholungsraten, z. B. in Administration, Marketing) zum Einsatz. Seit vielen Jahr(zehnt)en stellt sie einen internationalen Standard dar, der die Prozesskosten signifikant und nachhaltig zu reduzieren vermag.
🟠 DFSS | Präventiv | Neues entwickeln
DESIGN FOR SIX SIGMA setzt deutlich früher / vorne in der Wertschöpfungskette an. Das Vorgehen dient dazu, ein Produkt bzw. einen Prozess von der Marktanalyse über die Konzeption und Entwicklung bis zum Serienanlauf so zu gestalten, dass von Anfang an Markt-/ Kundenorientierung und Fehlerfreiheit gegeben sind. Das Verstehen der Kundenanforderungen und die methodische Umsetzung in entsprechende Konzepte, Systeme, Funktionalitäten und Spezifikationen ist dabei die Hauptaufgabe. Entwicklungszeiten und Anlaufkosten können nachweislich reduziert werden und ein deutlicher Marktvorteil realisiert werden.
Die verschiedenen SIX SIGMA Belts und deren Darstellungen werden oftmals als Stufenausbildungssystem interpretiert. Doch dies ist weder methodisch noch originär so gedacht. Vielmehr ist für die Auswahl des richtigen Belt bzw. Lehrgangs das Anwendungsziel entscheidend: Teammitglied vs. strategische Führungskraft vs. operativer Experte.
🏳 YELLOW BELT | TEAMMITGLIED:
Sie erlangen Grundkenntnisse der Methode und einiger ausgewählter Hilfsmittel und können im SIX SIGMA Projektteam effektiv zuarbeiten.
🏳 GREEN BELT | FÜHRUNGSKRAFT:
Sie sind im mittleren oder oberen Management verantwortlich für den wirtschaftlichen Einsatz der Projekte bzw. Methode im Unternehmen.
🏳 BLACK BELT | PROJEKTLEITER UND COACH:
Als Projektleiter managen sie auch komplexe Projekte, vermögen die Methode strategisch im Unternehmen voranzubringen und sind Coach und Wegbereiter.
Ihr Anwendungszweck bestimmt also die Rolle. Konsequent geht es im entsprechenden Kurs – ohne Umwege über andere Belts – direkt geradeaus zum Ziel.
Ein Hinweis sei gegeben:
Oftmals ändern sich die beruflichen Rollen und Anforderungen mit der Zeit. Dann kommen passende Aufbaukurse zum Tragen, die z. B. für eine „Umschulung“ vom Green zum Black Belt sorgen.
Weitere Hintergründe, Details und etwas Kontext ersehen Sie in unserem Magazin:
Ein Sechs-Sigma-Prozess erzeugt systematisch hohe Qualität und reduziert damit die Kosten schlechter Qualität. Speziell geht es dabei um die Prozessqualität, denn hier liegen mit einem durchschnittlichen Anteil von 30 % die mitunter größten Kostenblöcke des Unternehmens.
Kosten schlechter Qualität entstehen dann, wenn beim ersten Versuch nicht zu 100 % fehlerfreie Wertschöpfung erzeugt wurde. Sie korrelieren mit der Prozessqualität: Je höher die Prozessstreuung, desto höher die Kosten schlechter Qualität. Geringere Streuung bedeutet geringere Fehlerwahrscheinlichkeit und damit höhere Qualität bei geringeren Kosten. Messbar und quantifizierbar wird das mit der Kennzahl des Sigma-Niveaus. Sie gilt übergreifend für alle Prozesstypen und macht diese messbar und auch vergleichbar.
Während ein heute im europäischen Mittel üblicher Drei-Sigma-Prozess (3σ) einen Fehleranteil von fast 67.000 ppm hervorbringt, liefert ein Sechs-Sigma-Prozess (6σ) gerade einmal 3,4 ppm – eine im SIX SIGMA Kontext bekannte und begehrte Zahl. Das bedeutet eine Reduktion des Kostenanteils der Prozesskosten an den Kosten schlechter Qualität von rund 30 % (bei 3σ) auf rund 5 % (bei 6σ).
SIX SIGMA als Methode und Ziel ist daher ein weltweit eingesetztes Vorgehen und „Mindset“ das signifikante Einsparpotenziale im Unternehmen zu realisieren vermag.
